Liderança e tecnologia

Lições da história 

A história oferece, por vezes, momentos de tal intensidade que funcionam como laboratório para pensar o presente. A Segunda Guerra Mundial foi um desses momentos. Quando Chester W. Nimitz assumiu o comando das forças navais no Pacífico, enfrentou não apenas um inimigo poderoso, mas um desafio estrutural: como expandir, organizar e comandar uma força em crescimento explosivo. A partir de meados de 1943, os Estados Unidos passaram a colocar em serviço, em média, um porta-aviões por mês. Cada novo navio não era apenas uma plataforma tecnológica avançada — era um sistema humano complexo que exigia comandantes preparados, oficiais competentes e guarnições treinadas.

Este dado é decisivo para compreender a relação entre liderança e tecnologia. O aumento do poder material — mais navios, mais aviões, mais capacidade de projeção — só se tornou efetivo porque foi acompanhado por uma preparação rigorosa de pessoas. A passagem de Nimitz pelo Bureau of Navigation (BUNAV), antes de assumir o comando no Pacífico, revelou-se crucial. Ali, compreendeu que a guerra moderna não se ganha apenas com meios, mas com organização e talento humano: seleção, formação, distribuição e rotação de pessoal.

Nesse esforço, programas como o NROTC foram determinantes. Num país cuja marinha contava com pouco mais de 300 mil efetivos no início da guerra e que chegaria perto dos 3 milhões no final, era imperativo formar rapidamente oficiais capazes de assumir responsabilidades. O NROTC funcionou como uma reserva estratégica de liderança, garantindo que a expansão material da esquadra não colapsava por falta de quadros qualificados. Cada novo porta-aviões precisava de uma cadeia de comando pronta — e essa prontidão não nasce no momento da necessidade, mas de um investimento prévio e contínuo na formação.

Nimitz compreendeu também outro princípio essencial: a experiência não se improvisa, constrói-se. Por isso, valorizava a rotatividade entre funções em terra e no mar. Oficiais que alternavam entre planeamento, formação e operação adquiriam uma visão mais completa e uma maior capacidade de adaptação. Essa circulação aumentava não só a competência individual, mas também a eficácia coletiva. Num sistema em rápida expansão, a flexibilidade humana tornou-se tão importante quanto a inovação tecnológica.

Este episódio histórico ilumina um problema contemporâneo. Hoje, tal como então, vive-se uma aceleração tecnológica — inteligência artificial, sistemas autónomos, guerra em múltiplos domínios. A tentação é semelhante: acreditar que a superioridade técnica garante, por si só, vantagem estratégica. Mas a experiência de Nimitz sugere o contrário. A tecnologia amplia capacidades; não substitui liderança.

Tal como os porta-aviões dos anos 1940 exigiam comandantes à altura, também os sistemas atuais — muito mais complexos — exigem líderes capazes de compreender, integrar e decidir. E, tal como então, a formação não pode ser reativa. Tem de antecipar necessidades, criar reservas de talento e promover experiências diversificadas. A rotatividade, hoje, pode assumir novas formas — entre domínios operacionais, tecnológicos e estratégicos — mas o princípio mantém-se: a liderança constrói-se na diversidade de experiências.

A lição é clara. A relação entre liderança e tecnologia não é automática nem garantida; é uma relação que exige cuidado, equilíbrio e visão. Quando a tecnologia avança mais depressa do que a formação dos líderes, o risco não é apenas ineficiência — é desorientação estratégica. Mas quando ambas evoluem em conjunto, o resultado pode ser decisivo.

Nimitz compreendeu isso num dos momentos mais críticos da história. A questão que se coloca hoje é se teremos a mesma lucidez num tempo diferente, mas igualmente exigente.

Francisco Vaz

2 de Maio de 2026