Eugénio Fonseca, a caridade como compromisso com a justiça

In memoriam — homenagem a um homem que fez da defesa dos mais pobres uma forma de viver o Evangelho

Entre 2015 e 2018, tive o privilégio de acompanhar Eugénio Fonseca na Direção da Cáritas Portuguesa. Esse tempo permitiu-me conhecer, para além do dirigente e do homem público, uma pessoa profundamente comprometida com o bem, inteiramente dedicada aos mais pobres e sempre inconformada perante as situações que feriam a dignidade humana.

Eugénio Fonseca não se limitava a conhecer a pobreza através de relatórios, estatísticas ou indicadores económicos. Procurava conhecê-la nos rostos, nas histórias e nas circunstâncias concretas das pessoas. Vivia e sentia o sofrimento dos mais desfavorecidos. A pobreza, para ele, nunca foi uma abstração sociológica: tinha um nome, uma família, uma casa, uma história de abandono e, tantas vezes, uma esperança quase perdida.

A sua dedicação a fazer o bem possuía uma dimensão profundamente cristã. Entendia a caridade como proximidade, escuta e resposta concreta, mas também como exigência de justiça. Sabia que ajudar uma pessoa a ultrapassar uma necessidade imediata constitui um dever; transformar as condições que produzem e perpetuam essa necessidade constitui uma responsabilidade de toda a sociedade.

Foi esta convicção que fez dele um defensor incansável de uma comunidade mais solidária e justa. Para Eugénio Fonseca, a solidariedade ultrapassava o gesto ocasional ou a emoção passageira. Era um compromisso permanente com a construção do bem comum. Exigia responsabilidade pessoal, participação das instituições, mobilização da sociedade civil e políticas públicas orientadas para a promoção integral de cada ser humano.

Mantinha uma confiança firme na capacidade do poder político para melhorar as condições de vida das populações. Considerava o Estado um instrumento decisivo na concretização da justiça social. Essa convicção estava longe de significar assistencialismo ou dependência. Pelo contrário, defendia políticas capazes de empoderar as pessoas, desenvolver as suas capacidades e proporcionar-lhes os meios necessários para recuperarem a autonomia.

Não pretendia apenas retirar alguém de uma dificuldade momentânea. Queria criar condições para que cada pessoa pudesse reconstruir a própria vida, participar na comunidade e assumir o seu destino com liberdade e responsabilidade. A verdadeira política social, na sua perspetiva, deveria transformar o beneficiário numa pessoa plenamente reconhecida como sujeito da sua existência e participante ativo na sociedade.

Por isso, atribuiu sempre uma importância central ao trabalho digno e ao salário justo. O trabalho representava, para ele, muito mais do que uma fonte de rendimento. Era uma dimensão fundamental da realização humana, da integração social e da participação no bem comum. Um emprego precário, um salário insuficiente ou condições laborais injustas constituíam formas de desvalorização da pessoa e de enfraquecimento da própria democracia.

Defender um salário justo significava reconhecer que o trabalhador possui uma família, responsabilidades, aspirações e direito a uma vida digna. Uma sociedade que aceita que alguém trabalhe e permaneça na pobreza contradiz o princípio elementar segundo o qual a economia deve servir a pessoa. Eugénio Fonseca compreendia bem esta verdade central do pensamento social cristão: o ser humano deve ocupar o centro da vida económica, política e social.

Foi também um grande impulsionador do estudo e da divulgação da Doutrina Social da Igreja, hoje mais amplamente designada por Pensamento Social Cristão. Esta expressão sublinha que estamos perante um pensamento vivo, aberto ao diálogo e em permanente aprofundamento, capaz de iluminar os problemas do presente e de estabelecer uma relação fecunda entre a fé, a dignidade humana, a justiça, a economia, o trabalho e a responsabilidade política. Eugénio Fonseca sabia que a ação precisa de fundamentos e que a boa vontade, embora indispensável, carece de reflexão, conhecimento e discernimento.

Para ele, estudar o Pensamento Social Cristão significava preparar a ação. As encíclicas, os documentos da Igreja e a reflexão dos grandes pensadores sociais cristãos deviam descer das estantes, entrar no debate público e inspirar decisões concretas. A fé, quando verdadeiramente vivida, manifesta-se na forma como tratamos aqueles que a sociedade empurra para as margens.

A sua ação à frente da Confederação Portuguesa do Voluntariado prolongou esta mesma visão. Eugénio Fonseca reconhecia no voluntariado uma extraordinária escola de cidadania e de humanidade. Via nele uma expressão da liberdade orientada para o serviço: pessoas que oferecem tempo, competências e presença para cuidar dos outros e fortalecer a comunidade. Ao mesmo tempo, compreendia que o voluntariado complementa a responsabilidade pública e desperta a consciência coletiva; jamais poderia servir de pretexto para o recuo das obrigações sociais do Estado.

Toda a sua vida foi, assim, atravessada por uma coerência profunda entre pensamento, fé e ação. Estudava para compreender melhor, compreendia para agir com maior justiça e agia porque reconhecia em cada pessoa a dignidade inviolável de um filho de Deus.

A morte de Eugénio Fonseca deixa um vazio nas instituições que serviu, na Igreja portuguesa, no movimento do voluntariado e entre todos aqueles que com ele trabalharam. Deixa também um legado exigente. Recordá-lo significa perguntar o que estamos dispostos a fazer pelos que vivem na pobreza, pelos trabalhadores que recebem salários insuficientes, pelas famílias privadas de condições dignas e por todos aqueles cuja voz raramente alcança os lugares onde se decide.

A homenagem mais verdadeira consistirá em prosseguir esse combate: transformar a compaixão em compromisso, a solidariedade em justiça e a indignação em políticas capazes de libertar e dignificar.

Guardo com gratidão os anos em que partilhei com Eugénio Fonseca responsabilidades na Direção da Cáritas Portuguesa. Recordo a sua determinação, a sua capacidade de trabalho, a sua proximidade aos mais frágeis e a fidelidade a uma convicção que orientou toda a sua vida: nenhuma sociedade pode considerar-se verdadeiramente desenvolvida enquanto aceitar que alguns dos seus membros vivam em condições indignas.

Eugénio Fonseca partiu, mas permanece o seu testemunho. Permanece em cada pessoa que ajudou, em cada instituição que fortaleceu, em cada voluntário que mobilizou e em cada consciência que despertou. Permanece, sobretudo, no apelo que a sua vida nos dirige: olhar os pobres como irmãos, defender a dignidade como princípio e fazer do bem uma responsabilidade quotidiana.

Que o Senhor acolha Eugénio Fonseca na Sua paz. E que a memória da sua vida nos dê coragem para continuar a construir a sociedade solidária, justa e fraterna pela qual incansavelmente trabalhou.

Francisco Vaz

16 de agosto de 2026

Nota: Os principais dados do percurso institucional de Eugénio Fonseca foram confirmados nas homenagens publicadas pela Presidência da República e pela Agência Ecclesia.

Yamamoto Isoroku

o grande almirante e os limites do estratega

Yamamoto ocupa um lugar singular na história naval do século XX. Poucos almirantes derrotados adquiriram uma aura comparável à sua. O ataque a Pearl Harbor, a utilização concentrada dos porta-aviões, a percepção precoce da importância da aviação naval e, sobretudo, a sua conhecida consciência da enorme capacidade industrial norte-americana contribuíram para construir a imagem de um estratega quase visionário. Há, porém, razões fortes para separar o grande comandante naval do grande estratega. E essa distinção torna-se particularmente clara quando se observa a génese da operação de Midway.

Yamamoto era, sem dúvida, um homem inteligente, culto, corajoso e conhecedor dos Estados Unidos. Tinha vivido naquele país, estudara em Harvard e servira como adido naval em Washington. Percebia, melhor do que muitos dos seus contemporâneos japoneses, a dimensão do adversário. A frase que John Adams lhe atribui é reveladora: «The real battle is now a competition between Japanese discipline and American scientific technology.» Yamamoto compreendia que o Japão estava a entrar numa guerra contra uma potência cuja capacidade científica, tecnológica e industrial acabaria por se tornar esmagadora.

É precisamente aqui que surge o primeiro paradoxo.

Yamamoto compreendeu uma parte essencial do problema estratégico japonês, mas as operações que concebeu contribuíram para agravar esse mesmo problema.

Pearl Harbor constitui o primeiro exemplo. Foi uma extraordinária operação do ponto de vista táctico e operacional: concentração de força, surpresa, treino, sigilo, coordenação e utilização inovadora do poder aeronaval. Mas uma operação brilhante constitui estratégia apenas quando serve adequadamente um objectivo político alcançável. Pearl Harbor destruiu ou danificou uma parte importante da esquadra americana, mas deixou intactos os porta-aviões, não destruiu a capacidade industrial norte-americana e, sobretudo, transformou uma sociedade politicamente dividida numa nação mobilizada para uma guerra sem compromisso.

A questão estratégica deveria, portanto, formular-se de outra maneira: que paz tornou Pearl Harbor possível ao Japão?

A resposta é desconfortável: praticamente nenhuma.

Midway torna esta contradição ainda mais evidente.

O excerto de John Adams é especialmente importante porque mostra que a operação esteve longe de constituir uma conclusão natural do pensamento estratégico japonês. Pelo contrário, encontrou resistências sérias dentro da própria estrutura naval. Fukudome e Tomioka tinham reservas. Tomioka partilhava com Kuroshima a percepção de que Midway poderia transformar-se num pesadelo logístico. O Exército via poucos benefícios na operação e receava que a ocupação do atol conduzisse inevitavelmente a uma futura exigência de participação numa invasão do Havai. O Naval General Staff também identificava problemas fundamentais.

E tinha razão em vários deles.

Midway era demasiado pequena para constituir uma base aérea ofensiva decisiva contra o Havai. A sua manutenção exigiria meios navais e logísticos que o Japão já começava a ter dificuldade em disponibilizar. Mais grave ainda, o sistema japonês de formação e substituição de aviadores era incapaz de repor rapidamente as perdas sofridas pelas unidades de elite da aviação naval.

Aqui encontramos talvez a maior fraqueza estratégica de Yamamoto.

Planeou uma guerra de atrição com uma força que não podia permitir-se sofrer atrição.

O Japão possuía, no início da guerra, alguns dos melhores aviadores navais do mundo. Mas esse extraordinário instrumento militar era artesanal: formava excelentes pilotos lentamente e em números reduzidos. Os Estados Unidos construíam um sistema industrial de guerra: navios, aviões, pilotos, combustível, logística e infra-estruturas podiam ser produzidos numa escala progressivamente incomparável.

Yamamoto conhecia esta assimetria. Contudo, em vez de preservar o seu instrumento aeronaval para situações em que pudesse obter uma relação de perdas claramente favorável, procurou repetidamente a batalha decisiva.

É aqui que a sua formação intelectual se revela simultaneamente poderosa e limitadora. Yamamoto permaneceu, em grande medida, herdeiro da tradição japonesa de Tsushima: encontrar a esquadra inimiga, destruí-la numa batalha decisiva e alterar por esse meio o curso da guerra. Os porta-aviões substituíram os couraçados como principal instrumento, mas a gramática profunda do pensamento manteve-se.

Midway destinava-se precisamente a isso.

O atol interessava menos pelo seu valor intrínseco do que pela esperança de obrigar os porta-aviões americanos a aparecer. Midway era a isca; os porta-aviões americanos eram a verdadeira presa.

Mas até este raciocínio era contestado pelo Naval General Staff. Como refere Adams, os seus planeadores perguntavam, com pertinência: por que razão haveriam os americanos de arriscar os seus preciosos porta-aviões para defender duas pequenas ilhas? Poderiam simplesmente recuar, deixar os japoneses assumir o encargo logístico de Midway e esperar que estes avançassem para mais perto do Havai, onde teriam de enfrentar não apenas a esquadra americana, mas também a aviação baseada em terra.

Esta objecção atingia o centro do plano de Yamamoto: a operação dependia de o inimigo fazer aquilo que Yamamoto precisava que ele fizesse.

Ora, uma boa estratégia procura impor dilemas ao adversário. Uma estratégia frágil depende da sua colaboração.

O Naval General Staff apresentava uma alternativa interessante: avançar para a Nova Caledónia, Fiji e Samoa. A ameaça às comunicações entre os Estados Unidos e a Austrália poderia criar uma pressão política e estratégica suficientemente forte para obrigar Washington a reagir. Adams observa, sugestivamente, que os discípulos de Clausewitz compreenderiam o argumento: se o verdadeiro centro de gravidade operacional eram os porta-aviões americanos, seria necessário criar uma situação em que estes tivessem necessidade de combater, e não simplesmente esperar que aceitassem o convite japonês.

Há ainda outro elemento que deve ser considerado na avaliação de Yamamoto: a forma como impôs a operação.

Segundo Adams, perante a resistência do Naval General Staff, representantes de Yamamoto deixaram entender que o comandante da Combined Fleet poderia demitir-se caso a operação de Midway não fosse aprovada. Algo semelhante já acontecera durante a preparação de Pearl Harbor.

Isto pode ser interpretado como coragem moral e determinação. Mas também revela uma fragilidade institucional.

Quando um comandante precisa de colocar a sua própria demissão sobre a mesa para vencer repetidamente uma discussão estratégica, o processo de decisão deixa de funcionar como verdadeiro mecanismo de crítica. A autoridade pessoal começa a substituir a argumentação. E quando isso acontece, as objecções dos subordinados deixam de constituir instrumentos para aperfeiçoar o plano e passam a ser obstáculos a ultrapassar.

É especialmente significativo que algumas das objecções levantadas contra Midway tenham sido confirmadas pelos acontecimentos.

Mas existe um paradoxo ainda maior.

Yamamoto pretendia concentrar-se na destruição dos porta-aviões americanos e concebeu, para o conseguir, uma operação extraordinariamente dispersa. Aleutas, Midway, força de invasão, força principal de couraçados, grupos de apoio e os porta-aviões de Nagumo encontravam-se distribuídos por enormes extensões do Pacífico. A Combined Fleet possuía uma superioridade global considerável, mas essa superioridade estava fragmentada.

No momento decisivo, Nagumo combateu praticamente sozinho.

Há aqui uma ironia estratégica profunda: Yamamoto procurava a batalha decisiva, mas organizou as suas forças de uma forma que dificultava a concentração decisiva.

A comparação com Nimitz torna-se particularmente reveladora. Nimitz dispunha de forças inferiores. Sabia-o. Em vez de procurar compensar essa inferioridade através de um plano excessivamente complexo, concentrou aquilo que realmente importava: os seus três porta-aviões. Aceitou risco, mas tratou-se de risco calculado. A inteligência permitiu-lhe escolher o espaço da batalha; a concentração permitiu-lhe maximizar a força disponível; e a delegação em Fletcher e Spruance preservou suficiente flexibilidade táctica.

Yamamoto possuía mais meios.

Nimitz conseguiu colocar mais poder relevante no lugar e no momento decisivos.

É precisamente aqui que devemos distinguir poder disponível de poder aplicado. A estratégia vive do segundo.

Nada disto transforma Yamamoto num comandante medíocre. Seria cair no erro inverso. A sua compreensão precoce do porta-aviões, a audácia de Pearl Harbor, a percepção da ameaça industrial americana e a capacidade de pensar para além das ortodoxias existentes colocam-no entre as grandes figuras navais do seu tempo.

Mas talvez seja excessivo classificá-lo como um dos grandes estrategas navais da História.

Porque a estratégia exige mais do que audácia. Exige coerência entre fins políticos, objectivos militares, recursos disponíveis, tempo, logística e capacidade de regeneração da força. Exige também compreender que o adversário possui vontade própria.

E é neste ponto que Yamamoto parece ter falhado.

Ele sabia que o tempo favorecia os Estados Unidos. Sabia que a capacidade industrial americana acabaria por ultrapassar esmagadoramente a japonesa. Sabia que os aviadores da Kido Butai constituíam um recurso dificilmente substituível. Sabia que o Japão precisava de obter rapidamente uma situação estratégica favorável.

Mas desse diagnóstico correcto retirou uma conclusão perigosa: era necessário procurar rapidamente uma batalha decisiva.

Talvez a verdadeira questão fosse outra: se uma guerra apenas podia ser ganha através de uma batalha decisiva que o adversário tinha liberdade para evitar, e se o fracasso dessa batalha destruiria precisamente os recursos que o Japão não conseguia substituir, então o problema estava situado muito acima de Midway.

Estava na própria concepção japonesa da guerra.

Yamamoto percebeu melhor do que muitos dos seus contemporâneos a dimensão do abismo para onde o Japão caminhava. A tragédia está em que, apesar de o ter percebido, ajudou a conduzi-lo até lá.

Talvez Yamamoto tenha sido um extraordinário almirante operacional, um táctico audacioso e um homem de notável coragem pessoal. Mas um grande estratega teria de responder a uma pergunta mais difícil: não como ganhar a próxima batalha, mas como essa batalha poderia ganhar a guerra.

Em Midway, Yamamoto nunca encontrou uma resposta convincente.

Francisco Vaz

15 de agosto de 2026

Best Beloved

Nimitz, Catherine e a dimensão humana do comando

A História recorda Chester W. Nimitz sobretudo como o comandante que, depois do ataque a Pearl Harbor, assumiu a chefia da Esquadra do Pacífico e conduziu as forças norte-americanas através de uma das mais vastas campanhas navais da História. Midway, Guadalcanal, as Gilbert, as Marshall, as Marianas, Iwo Jima e Okinawa ficaram inevitavelmente associados ao seu nome e à sua capacidade para exercer o comando num teatro de operações de dimensão quase incompreensível.

Existe, porém, outro Nimitz.

Um Nimitz muito menos visível nos mapas de operações, nas ordens de batalha e nas histórias das campanhas, mas talvez indispensável para compreendermos o primeiro: o marido, o pai, o homem que, durante a guerra, escreveu regularmente à mulher, Catherine.

Muitas dessas cartas começavam com uma expressão simultaneamente simples e reveladora:

«Best Beloved».

Duas palavras que abrem uma inesperada janela sobre a dimensão humana do comando.

Ao apresentar esta correspondência, o almirante Samuel J. Paparo Jr. chama precisamente a atenção para aquilo que nela se revela: por detrás da aparência estoica do comandante encontrava-se um homem profundamente ligado à família, desejando regressar a casa e procurando na relação com Catherine um espaço onde pudesse partilhar, tanto quanto as exigências do segredo militar permitiam, o peso de responsabilidades dificilmente imagináveis.

As cartas possuem, por isso, um valor que ultrapassa a curiosidade biográfica. São também documentos sobre a condição humana.

O homem para além da função

A organização militar, como qualquer grande organização, identifica necessariamente os seus membros pelas funções que exercem. Há comandantes, oficiais, sargentos e praças; há unidades, forças, estados-maiores e cadeias de comando. Em guerra, esta dimensão funcional torna-se ainda mais acentuada.

Nimitz era Commander in Chief, Pacific Fleet e, posteriormente, Commander in Chief, Pacific Ocean Areas. Para Roosevelt, King, Marshall, MacArthur, Halsey ou Spruance era o comandante de um gigantesco teatro de guerra.

Para Catherine continuava a ser Chester.

A diferença parece pequena. Antropologicamente, é imensa.

A instituição conhece necessariamente a função. A pessoa amada conhece a pessoa.

Existe sempre o risco de o exercício prolongado do poder fazer com que o indivíduo se confunda progressivamente com o cargo que desempenha. Quando isso acontece, a função deixa de ser um serviço e começa a transformar-se numa identidade. O homem passa a necessitar do poder para saber quem é.

As cartas de Nimitz sugerem precisamente o contrário.

No momento em que escreve a Catherine, o CINCPAC regressa a Chester. O homem que movimenta porta-aviões, couraçados, submarinos e centenas de milhares de militares regressa ao espaço onde a patente possui uma importância secundária.

Talvez resida aqui uma das razões da conhecida sobriedade de Nimitz perante o poder.

Ele sabia, no sentido mais profundamente humano da palavra, que era mais do que o cargo que exercia.

Um porto durante a tempestade

Paparo utiliza uma expressão particularmente feliz para caracterizar o significado da família para quem serve no mar: «For Sailors, family is the harbor in a storm.»

Para os marinheiros, a família é o porto durante a tempestade.

A metáfora merece atenção.

O navio existe para navegar, mas a navegação pressupõe referências. Há um lugar de onde se parte, pontos pelos quais se determina a posição e um porto ao qual se pretende regressar.

Também o homem necessita dessas referências.

Para Nimitz, Catherine e a família constituíam esse porto interior.

Não representavam uma distração relativamente à missão. Eram parte daquilo que conferia sentido à própria missão.

Esta ideia possui particular significado para a condição militar. Quem parte para o mar deixa inevitavelmente alguma coisa em terra. A separação faz parte da profissão naval desde que existem navios. Mudaram as tecnologias, as comunicações e as condições de vida a bordo; permanece, contudo, uma realidade essencial: servir implica frequentemente partir.

E toda a partida contém a esperança do regresso.

As cartas de Nimitz recordam-nos que mesmo aquele que ocupava o vértice da estrutura de comando não estava imune a esta condição elementar do marinheiro.

Também ele tinha saudades.

Também ele precisava de casa.

Também ele esperava regressar.

Quem sustenta aquele que sustenta os outros?

Existe outra dimensão particularmente relevante para o estudo da liderança.

Pensamos habitualmente o comando num único sentido: o comandante sustenta os seus subordinados. Decide, assume responsabilidades, transmite confiança, estabelece prioridades e procura transformar a incerteza em ação.

Em guerra, esta exigência torna-se extrema.

Mas surge então uma pergunta raramente formulada:

quem sustenta aquele que tem de sustentar os outros?

Quem escuta aquele que passa os dias a escutar problemas? Onde encontra repouso aquele de quem todos esperam serenidade? Com quem partilha as suas inquietações o homem que sabe que uma decisão sua poderá determinar a vida ou a morte de milhares?

A correspondência com Catherine ajuda-nos a compreender esta dimensão menos visível da liderança de Nimitz.

Naturalmente, as exigências de segurança impediam-no de revelar muitos dos assuntos que ocupavam os seus dias. Mas a própria continuidade da correspondência constituía uma ligação com uma realidade exterior à guerra.

Era uma forma de regressar a casa sem abandonar o posto de comando.

Talvez devamos procurar também aí parte da extraordinária estabilidade emocional que tantos contemporâneos reconheceram em Nimitz.

A serenidade do comandante dificilmente pode ser explicada apenas pelo temperamento, pela experiência profissional ou pela disciplina militar. O homem necessita de estruturas humanas que o sustentem.

Nimitz possuía uma delas: a família.

Liderança e relação

Existe ainda uma consequência mais profunda.

As cartas mostram que um dos homens mais poderosos do seu tempo precisava dos outros.

Precisava de escrever.

Precisava de partilhar.

Precisava de manter viva uma relação.

Precisava de regressar, ainda que através de algumas linhas escritas a milhares de quilómetros de distância, àqueles para quem não era o comandante da Guerra do Pacífico, mas simplesmente marido e pai.

Esta realidade contraria a imagem, por vezes cultivada, do chefe autossuficiente.

Nenhum comandante se basta a si próprio.

E talvez aquele que reconhece esta realidade esteja mais preparado para compreender os homens e mulheres que comanda.

A liderança de Nimitz caracterizou-se, entre outros aspetos, pela confiança depositada nos subordinados e pela capacidade de escolher homens diferentes para missões diferentes. Spruance não era Halsey; Fletcher não era Turner; Lockwood possuía características próprias. Nimitz não procurava reproduzir-se nos seus subordinados. Procurava retirar de cada um aquilo que melhor poderia servir a missão.

Também aqui encontramos uma conceção relacional do comando.

Uma grande organização militar não é simplesmente uma máquina constituída por peças substituíveis. É uma comunidade de pessoas que desempenham funções diferentes em torno de uma missão comum.

Comandar homens começa, por isso, por reconhecer que são homens.

«Best Beloved»

É neste contexto que as duas palavras com que Nimitz iniciava muitas das suas cartas ganham um significado particular.

«Best Beloved».

Não constituem apenas uma fórmula de intimidade conjugal.

Recordam-nos algo essencial acerca da condição humana e, consequentemente, acerca da própria liderança.

Antes do almirante existe o homem.

Antes da patente existe o nome.

Antes da função existe a pessoa.

E antes do poder existe a relação.

Quando terminaram a guerra e o comando, desapareceram progressivamente os gabinetes, os mapas, as ordens de operações e as enormes estruturas militares sobre as quais Nimitz exercera autoridade.

Catherine permaneceu.

É talvez esta a extraordinária contribuição destas cartas para o conhecimento de Chester W. Nimitz. Os documentos operacionais permitem-nos estudar como comandou a guerra. A correspondência familiar permite-nos entrever o homem que suportou o peso de a comandar.

E talvez exista aqui uma lição para todos aqueles que exercem responsabilidades de comando.

A verdadeira medida da liderança encontra-se certamente na capacidade de decidir, assumir riscos e cumprir a missão. Mas encontra-se também na capacidade de atravessar o poder sem permitir que o poder ocupe todo o espaço interior da pessoa.

No centro daquele gigantesco sistema militar que se estendia através do Pacífico encontrava-se um homem que, depois das reuniões, dos relatórios de inteligência, das notícias de perdas e das decisões sobre a próxima operação, se sentava para escrever à mulher.

E começava:

«Best Beloved».

Talvez essas duas palavras nos digam sobre Chester W. Nimitz algo que nenhum mapa de operações consegue mostrar.

No meio de uma guerra que inevitavelmente transformava homens em efetivos, unidades, tripulações e números inscritos em relatórios de baixas, existia ainda um lugar onde o comandante supremo da Guerra do Pacífico era simplesmente uma pessoa amada.

Era o seu porto durante a tempestade.

E talvez tenha sido também por possuir esse porto que Chester W. Nimitz conseguiu atravessar uma das maiores tempestades da História sem perder de vista o homem que existia por detrás do almirante.

Francisco Vaz

15 de agosto de 2026